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见习记者 严曼青
今天，中国机床企业对于国外先进技术与设备的引进与利用，已跳出了单一的路径。除了动用外汇储备直接购进技术或者设备，以及合资合作之外，中国机床企业又增添了一种新的选择：即进行海外并购，将美国、德国这些老牌机床大国的名牌机床企业纳入旗下。不用说厂房、设备这些固定资产，就是技术、品牌、市场这些曾经让世界机床巨子们引以骄傲、得以扬名的无形资产，如今也被冠以“中国”的字样，成为了中国企业的囊中之物。
中国机床行业的海外并购风中国机床企业的海外并购，是与整个机床行业的回暖、增长相伴随行的。几年来，中国机床行业一路狂飙突进，到2003年、2004年年产值的增速都达20%以上，为大型机床企业的成长提供了不可多得的良机。仰仗着国内行业发展的良好态势，在国内市场极尽打拼之力后，运筹国内国际两种资源、两个市场，中国机床企业又移师直指国际市场。
近几年国内机床行业较早进行海外收购的典型案例，当数大连机床集团在2002年8月对美国的英格索尔生产系统公司的成功收购。从此以后，国内机床企业海外并购的事件开始增多起来，到2004年规模较大的海外并购主要有3起。2004年4月，上海电气成功收购德国老牌企业沃伦贝格机床制造公司53.6%的股份。下半年，海外并购主要集中在国内排名数一数二的两家东北机床企业身上。2004年10月，沈阳机床集团全资收购了德国希斯公司，并以沈阳机床集团德国希斯公司正式开始运行。其后，大连机床集团成功并购了德国兹默曼公司，斥资近千万欧元收购了该公司70%的股权。
不管是沃伦贝格，希斯还是兹默曼，这3家德国企业都是世界赫赫有名的机床制造公司。沃伦贝格在德国机床行业名列前茅；希斯则有140多年的历史；兹默曼的先进机床为美国福特、通用公司、德国大众这些世界顶级企业供货。
其间的海外收购还有秦川机械发展股份有限公司在2003年与联合美国工业公司（UAI）签署的“股份收购协议”，收购其60%股份。通过重组方式，秦川发展对联合美国工业公司及其全资子公司(美国拉削机床刀具公司、北亚当斯制造公司及阿伯机床公司)，实现跨国经营和控股管理。
海外并购，走向世界的捷径中国的改革开放国策以及经济的全球化，使中国企业毫无例外地融入世界经济环境之中。国门敞开，有进就会有出，有来就会有往。面对世界工业强国，要想不受制于人，最好的方法不是坐等良机，而是深入腹地，到强国内部去寻找和挖掘机会。
海外并购无疑是深入腹地的一种有效手段。从目前的情况来看，国内机床企业的海外并购主要有控股、全资收购两种收购方式。
从以上几个案例来看，除了沈阳机床集团对德国希斯公司是全资收购以外，其他均是控股方式。如上海电气以48万欧元收购沃伦贝格53.6％的股权；大连机床集团收购了德国兹默曼公司70%的股份；秦川发展对联合美国工业公司（UAI）控股60%。海外并购的一个直接结果就是，中国企业可以由一个只对国内生产销售的企业成为面向世界的企业。中国企业从海外并购过来的不仅仅只是一些国外企业的有形资产，还包括国外企业的技术、品牌和客户等无形资产。以大连机床集团为例，他们在并购了美国的英格索尔生产系统公司以及曲轴加工系统公司之后，英格索尔的96项专有技术、9项专利技术和这两家公司的技术力量以及声誉、商标等也一并被大连机床集团所用。在沈阳机床集团收购德国希斯公司的签约仪式上，沈阳机床股份有限公司总裁、沈阳机床集团德国希斯公司总经理耿洪臣就曾说，并购国际机床企业是中国机床骨干企业开发高端数控机床产品，占领国际市场的捷径。
长江商学院院长项兵对于国内企业进军国际市场的目的，还有一个精辟的论述：“收购和控股是中国企业现阶段参与世界产业分工协作和迅速把自己做大做强的现实选择。”
海外并购，赢在何处和一般企业规模上的扩张不同，机床企业的海外扩张，不在于增加其在海外的净资产，而是对核心技术的收购以及产业链的延伸。
和一般行业不同的是，机床行业特别是数控机床的制造，对技术的要求非常高。国内机床行业与国外先进的同行业相比，技术差距可达10年。要想缩短与国外同行的差距，或者是在短时间内赶超国外同行，扩大国产机床国内甚至国际市场的占有率，将先进的技术直接拿过来使用，无疑是一种可行的方法。因此即使那些国外老牌机床企业经营现状不佳，甚至已经破产，由于他们的技术还有着很大的吸引力，中国机床企业仍要将它们收购过来。
产业链的延伸，是中国机床企业在收购中考虑的另一个重要因素。中国企业要走向世界，成为世界企业，没有完整的产业链显然不行。而要靠自己去建造，则非一日之功。沈阳机床集团收购的德国希斯公司，是一家破产企业。但是沈阳机床集团为何在考察了多家企业之后，仍然选中了希斯公司，其原因在于他们看中的是希斯这个世界知名企业的产业链。上具有技术研发能力，下拥有品牌和市场，中间再加上自己强大的加工能力，沈阳机床集团就可以建立起自己的完整的产业链，完成一个国际型企业的转型，进入世界机床强企行列。
海外并购所需的资金，是一般规模的企业所无法想象的。但是只要处理得当，进行海外并购的企业仍可能以较少的投入获得较大的回报。秦川发展在并购中就充分利用金融工具分步骤完成对美国UAI公司的控股权。秦川发展先出资50万美元收购了美国UAI公司几位股东的部分股权，再以145万美元对UAI进行增资，最终使UAI股本扩大到325万美元，最终秦川发展持股60%形成控股。而沈阳机床集团对德国希斯公司的收购，启动资金也并非天价。据沈阳机床集团德国希斯公司总经理、沈阳机床股份有限公司总裁耿洪臣透露，“全资收购净资产，再注入流动资金，使新公司营业额恢复到原希斯公司的历史最高点，我们只需投入8000万元人民币。”联想到国内某厂家收购某国机床企业失败的案例，虽然各方面条件均已具备，但仍以失败告终，其关键原因就在于体制失灵。从这一方面来说，机床企业的海外并购又不仅仅只是一个单纯的经济问题。
海外并购之后
机床企业在实现了国内市场向国际市场的跨越之后，接踵而来的就是并购之后风险的化解，技术的消化，员工的安置，文化的交融等诸多问题。
一家经营不善或者濒临破产的企业被并购后，带来的只是企业的股权或者资产的变化。一旦并购后经营状况仍不能好转，企业将会面临再次被并购的风险。因此，在机床企业进行海外并购后，首要的问题是如何制定适合市场的新战略方针。沈阳机床集团为并购后的希斯公司确立的战略定位是成为沈阳机床集团的5个基地，即高端产品研发基地，重大型产品制造基地，国际市场营销服务基地，比价采购配套基地，专业人员培训基地。这一战略方针究竟后效如何，还需等待时日。
纵观几家机床企业的海外并购，所并购的国外企业几乎没有一家不是老牌的知名企业。这些有着上百年积淀的企业所具有的深厚的技术功底，要在很短的时间内为国内企业所消化、吸收并非一日之功。而且任何技术都有一个更新换代问题，如果不能得到迅速应用，将被新的技术所替代。原先花巨额购进的技术，将只能成为一堆废弃物。沈阳机床集团并购希斯公司之后，将44台大中型工业设备，17个产品的全套技术全部纳入名下，实行当地化生产。如何利用国内力量将这些技术消化、吸收和发挥，并不是一个简单的问题。
还有被并购企业的员工安置问题。进行海外并购，一旦涉及到人员的安置，都少不了与该国的工会组织打交道，怎样才能实现有效的沟通，是一个值得研究的问题。此外，文化的融合问题也十分重要。跨国企业的并购，是两个企业之间的语言、文化、风俗的交汇与碰撞，只有实现两者的融合，企业才能朝着同一个方向迈进。
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